Comprar o producir: la decisión que llegó al área jurídica

El 8 de octubre AT&T anunció una alianza con OpenAI para desarrollar herramientas de inteligencia artificial en su departamento jurídico. El dato que más interesa está en otra línea del comunicado. LegalEdge, una unidad interna creada en enero, atendió cerca de cien asuntos en sus primeros seis meses. La compañía la describe como un centro de especialidad dentro de su área legal. La oferta de empleo para sus abogados les exige cumplir metas anuales de horas de producción por asunto.

Detrás del anuncio hay una decisión que cualquier área jurídica grande enfrenta y pocas formulan: qué trabajo producir y cuál comprar. Según declaró a Reuters el jefe jurídico de AT&T, David McAtee, la compañía ya resuelve internamente tareas que las firmas solían asignar a abogados junior, como revisión documental, investigación y primeros borradores. Añadió que su lista de cerca de 30 firmas nacionales podría quedar en 18 o 20 en dos años, sin fijar una meta.

El comunicado incluye una frase que define el enfoque mejor que cualquier anuncio tecnológico. Bill Ryan, director de cumplimiento de la compañía, dijo que el éxito se medirá por la calidad del trabajo, por un conocimiento más accesible, por capacidades reutilizables y por el tiempo que ganen los abogados para lo que exige criterio. Descartó como medida la cantidad de tecnología desplegada. Son criterios de gestión de la producción jurídica.

Esa decisión tiene una condición previa. Para elegir qué producir, un área jurídica necesita saber qué compra hoy: qué asuntos salen a firmas externas, en qué volumen, cuánto cuesta cada tipo de trabajo y quién lo supervisa. Un área que solo conoce el total anual que paga a sus firmas carece de la información para decidir.

Sin ese inventario la decisión se toma por intuición. Se internaliza trabajo que afuera resultaba barato o se sigue comprando trabajo que se repite y podría producirse en casa con un método definido. AT&T pudo reportar cien asuntos en seis meses porque organizó la unidad para contarlos desde el primer día.

Del lado de las firmas, el trabajo que sale de su cartera es el mismo con el que se formaban sus abogados junior. Si el cliente produce la investigación, la revisión y el primer borrador, cada firma tendrá que decidir cómo aprenden el oficio quienes empiezan y por qué trabajo va a cobrar. McAtee también dijo a Reuters que las firmas que trabajen bien con la unidad interna podrían recibir una porción mayor de los encargos, concentrada en estrategia y criterio.

La escala del caso pide cautela. AT&T atiende a más de cien millones de personas en Estados Unidos. Un área jurídica colombiana de pocos abogados no va a montar una unidad equivalente. La pregunta de fondo se traslada con facilidad a cualquier tamaño: qué trabajo se repite, cuánto cuesta comprarlo y cuánto costaría producirlo con un método propio.

El anuncio se leerá como una noticia de inteligencia artificial. Su lectura útil es de gestión, porque muestra a un cliente que decidió tratar el trabajo jurídico como algo que se produce y se mide. Para un gerente jurídico la pregunta es qué llevaría a casa si hoy conociera el volumen y el costo de cada tipo de trabajo. Para una firma es qué ofrecería a un cliente que ya tiene esa información.